很多公司市場部的人,每天忙著推廣各種活動,忙著抓熱點,甚至忙著做掛曆,卻忘記去真正瞭解市場營銷的最基礎定義:什麼才叫一個市場。有時候,重大的疏忽,是源於對基礎原則的理解仍然不夠。


1首先,這是一個所有人都知道的原則:

任何一種新產品,要想成功推向市場,必要的條件是:至少先在一個市場進行有效滲透。

比如某個市場有100人,一旦該市場有10-20個人開始用,就會形成引爆,其他人跟風開始用。而如果20個100人的市場,每個市場有1個人用,雖然仍有20人在用,但不會形成引爆。


(圖:同一市場中,滲透率一旦超過某個臨界點,就會得到爆發式增長。)

“這不就是任何一本基礎營銷教材都有說的“市場聚焦”嘛,我當然知道!”

——絕大多數市場人都以為自己在市場聚焦,但實際上可能並沒有準確理解一個“市場”的真正含義。

之前在做諮詢的時候,李叫獸遇到這樣一個情況:

某IT品牌旗下的O2O公司(主營上門修電腦修手機等),在初期推廣的時候,幾乎具備了成功營銷的全部條件:整體服務滿意度高,價格低廉(比如上門清灰只有49元),文案也OK,團隊執行力強,甚至,也進行了市場聚焦——定點聚焦到幾個高端小區進行推廣,先把滲透率做起來。


最終卻收效甚微,哪裡出了問題呢?

2

這個產品可能進入了幾百個市場,但沒有進入任何一個有效的市場。

“為什麼這麼說?不是'集中到幾個高端小區進行推廣的嗎?' "

一般來說,一個有效的市場(Market)至少要滿足這4個條件:

  1. 擁有一群實際存在的顧客;

  2. 這些顧客普遍都有某些需求;

  3. 有一系列產品和服務來滿足其需求;

  4. 在決定購買時,市場中的消費者相互參考。

大多數人對前三條都有直觀的理解。但遺憾的是,最後一條才是大部分新產品企業成功推向市場的關鍵——市場中的消費者相互參考。


比如你把同樣的企業軟件推銷給同一地區的10個中小公司,表面上看是進入了“北京市創業公司辦公軟件”這個細分市場,但只要不同公司的人在使用辦公軟件時不相互參考意見,這就相當於10個市場。

同樣,在上面的例子中,該O2O公司上門修電腦的服務看似聚焦在了幾個北京市高端白領小區,但是我相信,幾乎沒有什麼小區的白領,會在“怎麼修電腦”的問題上,跟隔壁鄰居交換意見。

這就意味著,一個小區有2000個家庭,你可能進入了2000個市場,而不是1個市場。

(而如果是對寫字樓、公司進行推廣,就算是市場聚焦——你電腦壞了不知道怎麼辦,可能會跟鄰桌的人交換意見。)

3

“為什麼這樣不行呢?為什麼我們要聚焦一個市場,而不能直接這麼鋪開面砸錢呢?”

因為沒有任何一家公司能夠一次性支付所有營銷活動的開支,任何的營銷必定依賴一系列的連鎖反應和杠杆力量。也就是說,經過初始的營銷刺激之後,消費者能夠開始變得主動討論、主動推薦。

我們一直以為,一個公司營銷的主體是市場部、銷售部人員,但其實不是。

實際上,任何一個企業主要的營銷活動永遠是消費者完成的,而市場部只不過起到觸發作用——可以想像一下你消費的任何一種商品,不論是服裝、飲料、APP還是李叫獸公眾號,更多是因為看到了周圍人使用、推薦、討論、分享,而不是廣告。

想像一下,如果所有的營銷都是靠市場部的預算來完成,會是什麼樣:你買了一部華為手機,在整個決策過程中,有周圍朋友使用而產生的展示效果,有飯桌上朋友對手機的討論,有某朋友把新買的手機分享到朋友圈的照片,有某用戶在論壇發的體驗帖——如果這一切對你決策起到最大影響的因素,都找華為市場部要錢,那不論有多少預算都是不夠的。

所以,市場部的作用更多是刺激市場內消費者、討論者、意見領袖等人群的連鎖反應,讓他們幫你營銷,而不是一手包攬全部營銷活動。

這就意味著,任何推廣活動,必須在同一個市場內,刺激連鎖反應,而這一切的關鍵就是——你至少進入了一個消費者相互參考意見的市場。

4

再回到開頭提出的這張圖:


在一個市場內,當消費者的密度增加到一定程度,當一個消費者看到周圍越來越多的人開始關注一個事物、購買某種商品,就會迎來爆發式增長。

而當密度沒有增加到一定程度,增長就會很緩慢。所以,所有的新產品在初期,幾乎都是先集中資源進攻少數市場,以期待達到引爆市場的臨界點,而不是分散到2000個市場,每個市場滲透率都是千分之一。

既然要聚焦一個市場,以發揮市場內的杠杆力量,那麼怎麼定義一個市場呢?

5

“你應該用消費者如何滿足需求來定義市場,而不是單純用產品品類和人群來定義。”

前面我們提到過,一個市場之所以被稱為“一個市場”的4個必要基本組成原則:

  1. 擁有一群實際存在的顧客;

  2. 這些顧客普遍都有某些需求;

  3. 有一系列產品和服務來滿足其需求;

  4. 在決定購買時,市場中的消費者相互參考。

如果用一句話來概括就是:


“一個市場,就是一群消費者使用類似產品滿足類似需求,並且相互討論。”

這樣來看,絕大多數創業者、新產品營銷人員,對自身市場的定義,都非常模糊和狹隘。

有人,簡單地用產品屬性來定義市場:

“我們的定位是綠色健康沙拉。”

“我們的定位是做精緻高端首飾。”

還有人,簡單地用幻想中的群體來定義市場:

“我們的沙拉,定位的城市新中產消費者人群。”

“我們的首飾,定位的是20-40歲愛美女性。”

這樣的回答,僅僅是簡單描述了一個產品的類別,或是描述了腦海中的目標人群,但並沒有準確描述和定位任何一個市場——20-40歲的愛美女性至少有上億人,每個人都可能有數千種不同需求,消費者偏好、購買原因、意見參考程度等都不一樣,怎麼能稱之為一個市場?

這樣的描述,如何能指導基層員工的具體工作?

6

正確的市場描述,應該清晰地說明你的產品如何在一個能夠參考意見的群體裡滿足需求。它能夠指導一個員工的具體工作,而這是任何市場策略的基本要求——畢竟,任何不能指導具體工作的方針,都是廢話。

它往往是以“產品如何滿足目標用戶的需求”為定義,而不是以產品品類和用戶群進行定義。

比如你是賣掃把的企業,定義的市場是:“大學生為了迎接父母的突然造訪,而臨時打掃房間”。簡短一句話,但形成了對所有人工作的指引。

產品部門的人知道了:

“既然是寢室大學生迎接突然造訪,那麼比起家庭用掃把,這個掃把對經久耐用、質量等要求不高(相比之下,家庭主婦對耐久性要求高),但是卻要求價格低廉、體積小(好放在寢室不占地方)、簡單易用(大學生可不太會複雜操作),那麼搞個塑料的套裝是最好的!”

渠道部門的人知道了:

“既然是迎接突然造訪,那麼就要求購買便捷性強,所以大型商超、電商等渠道就不鋪了,著重鋪到校園小賣店。”

文案部門的人知道了:

“這部分大學生可能平時沒有打掃房間的習慣,嫌麻煩,所以著重訴求點應該是省力省事,所以應該突出‘一套就夠了’的概念,告訴大學生,房間迅速整潔,不用到處採購,我們一個套裝就夠了。”

同樣,公關部門、服務部門甚至人力部門,都有了工作的指導方針。

所以,前面的沙拉、首飾的市場,可能需要這樣定義:

“公司的白領,需要一款低熱量綠色食品代替午餐,以減輕昨晚吃太多大餐的負罪感,同時在同事間展示自己健康生活態度的形象,為此,我們向他們提供一款新的代餐沙拉。”

“有一些美女,有消費能力但不買大牌首飾,因為她們不想被認為是從眾和喜歡炫耀的人,相反,她們想在閨蜜中體現自己獨特的藝術追求。為此,我們提供設計獨特、無品牌標誌的高質量首飾。”

上面的這兩個描述,更加清晰的說明了你進入的市場,也能夠給下一步的市場營銷計劃帶來指導方針,讓每個人知道怎麼工作。

7

“為什麼要用‘消費者用產品滿足什麼需求’來定義市場,而不是簡單描述產品屬性和目標人群?”

不能只用產品來定義你的市場

即使完全相同的產品,可能滿足完全不一樣的需求,也就根本不是一個市場,不符合最初講的“市場聚焦”這一基本原則。

戴比爾斯當年用一個口號: “Adiamondisforever”,讓鑽石由一塊石頭,變成了結婚的象徵,讓無數男人拿出一年的收入,來買一個沒有任何使用價值的產品,僅僅是為了證明“我愛你,所以我願意為了你進行無意義的花費”。


這是一個“市場”,但後來戴比爾斯用完全一樣的產品,僅僅換了一個口號,就不再是同一個市場了。

後來的戴比爾斯,發現女性的左手已經市場飽和(所有人都買結婚鑽戒),所以準備開發右手,打出了“左手代表我們,右手代表自己”這樣的口號。

如果說之前的鑽戒滿足的心理需求是“證明配偶很愛我”,那麼現在的右手鑽戒滿足的需求就是“證明我是獨立經濟的女性,能給自己買鑽戒”,前者喚起了“求偶”動機,後者喚起了“社會地位”動機。

而這,根本就不是同一個市場,相對應的所有渠道策略、市場策略、銷售策略等都不一樣。

不能只用用戶群來定義你的市場

很簡單,一樣的用戶,可能完全滿足不一樣的需求。

100多年前,平均一個美國人有2雙鞋——一雙平時穿,一雙週末禮拜的時候穿。

現在,一個美國人平均擁有8雙鞋,還有19%的女性擁有超過50雙鞋。有的用來彰顯地位(比如皮鞋),有的用來吸引異性(比如細高跟),有的用來舒適運動(比如慢跑鞋),還有的用來在彰顯地位的同時保持舒適(比如帶軟墊的皮鞋)。


同樣的人,在不同的場景,用同樣的產品,完全在滿足不一樣的需求,也根本不是一個市場。

不能只用“消費者如何滿足需求”來定義市場

之前美國有個奶昔企業(忘記叫什麼名字了),剛進入市場的時候,發現所有的奶昔公司,都把自己定義成“奶昔公司”,從而細分出了各種競爭者:

“高檔奶昔”、“中檔奶昔”、“法國風味奶昔”、“水果奶昔”……


既然都是奶昔公司,所有的競爭者都有相同的努力方向:讓奶昔更好喝。

而這家企業並沒有急著把自己定義成奶昔公司,而是先問這樣一個問題:“美國人為什麼喝奶昔,他們想通過奶昔來完成什麼任務?”

然後發現:美國人喝奶昔,是因為早上開車去公司路上,來不及解決早餐,想邊開車邊解決早餐,而奶昔可以單手拿而且容易飲用,又有能量值,所以被當做了第一選擇。

最終,他們定義的市場是:“幫助早晨開車上班的人,單手解決早餐。”

而在這個任務中,其實“好喝”並不重要,所以在競爭對手都忙著提高好喝程度的時候,他們著重提高了杯子的握感、奶昔的粘稠度(防止傾灑)、多重營養成分(比如加入堅果補充其他早餐營養)等,幫助消費者更好完成任務。


所以,當你定義市場,一定記得完整分析:

“哪些消費者,要用什麼產品,來滿足其什麼需求或者任務?”

8

尋找能提供參考意見的群體,利用杠杆力量。

你現在知道有一群消費者,用你的產品,滿足什麼需求,也理解你即將進入並大舉推廣產品的市場。但如果忘記最後的關鍵一步,可能會前功盡廢——尋找一個能密切提供參考意見的群體,當做第一個市場。

在前面O2O公司“上門修電腦”案例中,就是因為一線城市高端小區內用戶從不互相溝通交流,導致你面對的是2000個個體,而不是一個群體,從而無法使用撬動群體的杠杆力量(讓消費者幫你推廣、討論等),無法讓一波營銷行為帶來持續的連鎖反應。

這導致推廣成本很高,但收效甚微。

那麼,從哪個群體開始推廣呢?

大部分人都提到過從“剛需人群”、“高頻需求人群”等開始,但這裡最經常被遺忘的就是:你第一波推廣的對象,必須是相互之間能夠影響、交流和交換意見的群體。這種意見交換越頻繁(比如某個車友會、同一公司、一群閨蜜等),就越意味著你可以利用消費者之間的連鎖反應,讓他們幫助你承擔90%的營銷成本。

結 語

在很多時候,同一市場的消費者密度,是商業成功的關鍵因素。

因為一旦一個市場內,用類似產品滿足類似需求的消費者超過某個臨界值(比如100個人中有15人使用),消費者相互的影響、意見參考就會形成連鎖反應,整個市場就會迎來爆發增長。

當年的Zipcar租車服務,曾經以均勻的方式推向全美國市場,結果推廣緩慢,無論如何降價、促銷、做廣告都沒用。後來先聚焦幾個重點區域提高密度,結果迅速增長,並逐步佔領了一個有一個市場。

再比如朋友圈的分享的文章,你偶然看到1-2個朋友分享一個標題平淡無奇的文章,幾乎不可能打開看。而如果一刷朋友圈,發現十幾個好友都分享了此文,即使標題是無聊的“一二三四五”,你也會打開看,最終會導致刷屏。(傳播的密度超過臨界點)

在這個臨界點到來之前,用戶主要受市場部工作的影響(比如標題起得好不好),而臨界點到來後,用戶則主要受其他用戶的影響(比如很多人都瘋轉了),而這就是連鎖反應。

激活任何一個連鎖反應的關鍵,在於你先至少先定義並進入一個市場。這個市場並不是簡單按照地理位置、人群年齡、產品品類等定義的,必須是“一群人使用類似產品滿足類似需求,並且相互參考意見”。

只有這樣,你才算做到了開頭提到的那個基本常識:市場聚焦。(畢竟,同時進入2000個市場可算不上聚焦)

此時,你才可以利用消費者的連鎖反應,發揮營銷的杠杆力量,而不是單純依賴自身的營銷預算。