未命名.jpg“情況就是這樣了,你有什麼樣好的辦法?”2013年底,陳俊聖接受施振榮邀請出任宏碁全球CEO時,一位來自英國的公司董事會成員滿臉愁容問他。        


和所有臨危受命的職業經理人一樣,陳俊聖離開台積電加盟宏碁後,面對的是這家40年曆史台灣老牌科技公司的糟糕現狀:連續三年業績巨虧,前任董事長、CEO接連辭職,多方打擊下公司員工士氣更是不斷跌落。        


“去年1月1號我正式加入宏碁,當時剛進來的時候,情況比較混亂,兩個月時間裡,我便成為公司第四個CEO。”        


陳俊聖近日接受騰訊科技專訪時,毫不諱言自己當時曾面臨的艱難處境。而一年多時間過去,陳俊聖看上去交出了不錯的成績單,2014年宏碁實現了全年約人民幣3.54億元盈利,扭轉了此前連續三年的虧損局面,更重要的是,公司內部終於營造了出向上發展的勢頭。        


在傳統核心PC業務陷入瓶頸之際,宏碁是如何做到的?對此,陳俊聖向騰訊科技詳細講述了自己採取的一系列措施。        


管理三部曲        


陳俊聖上任後做的第一件事,是為公司上下打造中心思想和團隊信念。“像紅軍長征過草地,必須要有一個貫穿的思想,大家同生共死,不怕危險。”陳俊聖說,這是藉鑑了孫子兵法中的“道”。        


上下齊心之後,接下來是分析公司所處的外部環境,“握有什麼樣的優勢,什麼樣的劣勢;敵人在牆頭外面了,隊伍怎麼做,怎麼樣讓自己人很有信心地去面對敵人。”        


陳俊聖強調,這必須有先後順序,有了中心思想後再分析環境,而第三點,就是看到自己的優點和缺點,並保持在非常平衡的狀況下發展,讓團隊有向心力地運轉。        


不過,上述“管理三部曲”具體到業務和組織層面,又如何去執行?        


“我剛進入宏碁的時候,每個禮拜都有一天會跟某個部門的員工吃午餐溝通。坦白說,在混亂的情況下大家心情是不穩定的,這時候日常碰到的事情會被放大,很多人訴苦。”        


陳俊聖認為,傳統思維角度都是從解決原有問題角度出發,但其實更重要的不是解決這些問題,而是尋找新的機會,在追求機會的過程中如果碰到問題再去解決。        


宏碁選擇的新機會是雲計算。陳俊聖向騰訊科技表示,互聯網通過幾十年發展,下一個更有利的陣地就是雲,只不過雲是一個很大的概念,需要找准宏碁的優勢和定位,並讓公司上下相信這個戰略,形成中心思想。        


“當大家安下心來一起往前走,開始有成就的時候,就會形成正面鼓勵。宏碁產品線的調整,包括去年四個季度的盈利,最終目的就是要讓大家安心,看到正向的反饋。”        


為此,陳俊聖還設立了宏碁的三層組織決策架構,據陳俊聖介紹,最內層十個人組成,第二圈二十個人,第三圈四十個人,內圈的人負責建立架構定戰略,第二圈負責提出問題建議、做好配套服務;第三圈負責溝通,把戰略往下推廣並反饋,形成整體的結構感。        


陳俊聖透露,每個禮拜管理核心層都會做六個月的財務預估,包括毛利、投資等,通過精準管理把公司穩定下來,幫助員工、供應商、客戶們對公司未來恢復信心。        


手機和雲計算業務的定位        


總之,宏碁2014年實現盈利,並沒有通過砍掉產品和研發的方式,而是進行精準的成本控制,通過效率管理讓公司產生盈餘再往前發展。        


陳俊聖表示,在PC市場穩定並平衡獲利的情況下,還必須進行未來的投資,包括智能手機和雲計算業務的投入。        


早已是紅海競爭的智能手機行業,為何宏碁還要選擇殺入?陳俊聖有自己的解釋,他回憶說,20年前的PC行業,有主打高端市場的IBM等公司,也有宏碁等中端層次公司,以及很多白牌廠商,但最終是中間層次的宏碁等公司在競爭中一直走到現在,維持了一定的利潤,而手機市場未來可能會重複這條老路。        


陳俊聖告訴騰訊科技,手機市場要想“贏者全拿”,就必須維持高資本投入,而如果無法實現“贏者全拿”,規模短期衝上去也會跌下來。        


“宏碁現在在全世界160個國家有業務營運,建立了完整的服務體系,有售後維修和品牌,目前已在55個國家開賣手機,而且大部分市場是通過運營商和電信商渠道。“陳俊聖聲稱,現在是宏碁打基礎的時候,未來手機規模需要衝的時候,宏碁也能快速沖得上去。        


但目前而言,宏碁的手機業務並未大規模投入擴張,依然還在成本接受範圍內進行試探。陳俊聖也沒有向騰訊科技透露手機業務進入中國市場的時間表。        


除了上述硬件業務,陳俊聖認為,宏碁未來真正的希望還是雲計算,借助自建雲完成向硬件+軟件+服務綜合公司的轉型。宏碁自建雲包括數據中心運營、數據中心運維諮詢服務、宏碁開放平台、商用APP以及消費APP等業務。其中的宏碁開放平台是雲業務核心,宏碁希望讓合作夥伴以此開發APP並分成。        


事實上,自建雲也是宏碁創始人施振榮認可並極力向外界推介的宏碁新業務。        


“2014年是公司重歸穩定的一年,管理三部曲讓我做到了轉虧為盈,今年則是創造價值的一年,抓穩市場的亮點,並不斷優化產品線和組織架構。”最後談到宏碁2015年的發展目標,陳俊聖向騰訊科技表示。        


以下是騰訊科技專訪陳俊聖部分內容的摘錄整理:        


騰訊科技:從財報業績上看,宏碁過去一年確實有一個向上的勢頭。在這一年內你對宏碁做了什麼大的動作?        


陳俊聖:我是從去年1月1號正式加入宏碁公司的,當時剛進來的時候,情況比較混亂,因為在兩個月當中,我是第四個CEO,所以進來之後當然第一個事就是想清楚要怎麼做。        


我上任後做的第一件事,是為公司上下打造中心思想和團隊信念。像紅軍長征過草地,必須要有一個貫穿的思想,大家同生共死,不怕危險;上下齊心之後,接下來是分析公司所處的外部環境,握有什麼樣的優勢,什麼樣的劣勢;敵人在牆頭外面了,隊伍怎麼做,怎麼樣讓自己人很有信心地去面對敵人。        


當然這必須要有先後順序,有了中心思想後再分析環境,而第三點,就是看到自己的優點和缺點,並保持在非常平衡的狀況下發展,讓團隊有向心力地運轉。        


騰訊科技:具體怎麼統一這個中心思想?怎麼使整個團隊朝著這個方向走?        


陳俊聖:審視環境,看到自身的優勢,在傳統的MBA的學習當中,最簡單的就是告訴你,去分析你現在什麼地方,要去哪裡,如何做,其實就是三部曲。我們所處的環境也是比較清楚的,就是現在我們所在的領域。想要到哪裡?我怎麼走過去,這個是學問,是戰略。這個是需要溝通的,讓大家相信這個戰略,形成中心的思想。        


更專業講,我們相信,未來十年這個科技行業最大的一件事兒就是雲計算。因為互聯網通過幾十年的發展,下一個更有利的陣地就是雲,只不過雲是一個很大的概念。每一個人在這個大的方向上面,扮演不同的角色,這個角色就是我要從現在這裡怎麼走過去,這時就要分析自我優缺點。你的優勢就是抓到最好的,你不要一開始就要看到最高的,那個可能是離你最遠的,你要從自身優勢分析,然後再往上走。所以這個就是比較務實的,再往上走,這個是一個過程。        


我剛進入宏碁的時候,每個禮拜都有一天會跟某個部門的員工吃午餐溝通。坦白說,在混亂的情況下大家心情是不穩定的,這時候日常碰到的事情會被放大,很多人訴苦。傳統思維角度都是從解決原有問題角度出發,但其實更重要的不是解決這些問題,而是尋找新的機會,在追求機會的過程中如果碰到問題再去解決。        


為此,我們還設立了宏碁的三層組織決策架構,最內層十個人組成,第二圈二十個人,第三圈四十個人,內圈的人負責建立架構定戰略,第二圈負責提出問題建議、做好配套服務;第三圈負責溝通,把戰略往下推廣並反饋,形成整體的結構感。        


每個禮拜,宏碁管理核心層都會做六個月的財務預估,包括毛利、投資等,通過精準管理把公司穩定下來,幫助員工、供應商、客戶們對公司未來恢復信心。        


另一方面,我沒有砍掉什麼產品,我倒是有開創了一些新生意。因為我們想要去的地方不是現在生意做的。因為我還沒有足夠的生意可以砍,所以先要做效率管理,讓公司能夠穩定下來,然後可以獲利。        


所有的原因就是我要為未來投資,而且CEO,我如果不對未來投資,我短期效益一定是不好的,如果我的董事會,看我這個季度,下個季度,我最好的辦法就是不做未來的投資。把研發統統砍掉,我的獲利一定是更好的,但是這個不太負責任。        


所以我必須平衡我現在的獲利。至少現在我還是能夠穩定獲利,這個是最基本的,在這個前提下,我能夠另外有錢做未來的投資,包括在雲端,包括在手機,這個是未來的投入。        


騰訊科技:對於普通的消費者來說,宏碁是不是該有一個殺手級的產品出來?        


陳俊聖:能夠打遍天下無敵手,我們有這樣的想法。第一個不是要有一個殺手級的,做出來可能你覺得很好,但是賣不動。對我們來講,其實我們第一個先了解的是外部環境,跟之前一樣,這個要怎麼發生連接。        


在這個行業裡頭,有什麼亮點?第一個亮點就是Chromebook,去年市場翻倍,宏碁更是翻3倍。我們現在全球範圍之內,已經是市場份額超過了40%;第二個就是平板筆記本二合一電腦;第三是遊戲定位產品,第四是可以打電話的平板。只要我的執行夠好,我的殺手級產品就能夠出來。        


騰訊科技:你最近看什麼書嗎?        


陳俊聖:《快思慢想》。我覺得這個書比較有意思,如果我用簡單方式介紹這個書,或者是我的學習,人們在面對事情反映的時候,通常第一個是直覺,搞不定的時候才是會有一個思考,經過慎重考慮的一個思考。但是慎重考慮不是完全的不思考的,我覺得這是一個比較重要的體會,所以我自己碰到情況的時候,我先不做直覺的反映,我先把問題接過來,想一下,再看怎麼樣來做。經過訓練反映,這個都會有時間的壓力,不可能有無限長的時間來想,所以經過訓練以後,你決策的質量跟時間是可以縮短的。我也推薦我的同事們,這本書是比較有意思的。        


騰訊科技:你對2015年宏碁最大的思考是什麼?        


陳俊聖:最大的思考,2014年是公司穩定的一年,我也做到了,讓公司重新轉虧為盈,今年是創造價值的一年。不因為我說管理三部曲第一個是精準管理,你要知道能賺多少錢才知道要花多少錢,這個公司才能夠獲利。接下來才會發力,才會獲利。我們就是要把市場的亮點能夠抓的穩穩的。你經過深思熟慮,第二個就是我的直覺要好,所以我吃下去才能夠有更好的發展。        


騰訊科技:產品線和組織架構調整已經到位了嗎?        


陳俊聖:沒有什麼是到位了,因為外部環境在改變,你內部就要怎麼的思考,能夠組織你的系統最佳化,因為所處的環境,公司怎麼樣變成一個偉大的公司。你經過優化,你在這個領域變成世界級你就是偉大的公司了。你經過全部的優化,最重要的就是你知道你在哪裡,優化你本身的內量,優化沒有到位的,因為他是有越來越好的問題。        

                               

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